Ons verhaal

Ik kom uit Roemenië, uit een familie waarin landbouw en veeteelt deel uitmaakten van het dagelijkse leven. Mijn grootouders werkten in het landbouw- en veeteeltsysteem van die tijd, en mijn ouders zetten die band met de sector voort.

Mijn vader werkte op een veeteeltbedrijf in de streek van Sibiu — een complex systeem dat een groot deel van het hele proces omvatte: het houden van dieren, de productie van melk en vlees, de verwerking van de producten, akkerbouw, groente- en fruitteelt en de verkoop van het eindproduct.

Zonder het toen te beseffen groeide ik op naast een principe dat mij mijn hele beroepsleven zou volgen.

Wil je een probleem begrijpen en oplossen, dan volstaat het niet naar één onderdeel te kijken. Je moet het hele systeem begrijpen.

Ik leerde nieuwsgierig te zijn, mij aan te passen, bij te leren en mij niet te beperken tot wat in mijn functieomschrijving stond. Later zou ik ontdekken hoe belangrijk die houding was geweest.

Nadat mijn vader in Duitsland was gaan werken, kwam het moment waarop ik besloot hem te volgen. Amper één dag nadat ik achttien was geworden, stapte ik op een bus en verliet ik Roemenië.

Wij waren met ongeveer veertig mensen, en onderweg zou ieder van ons naar een andere fabriek en een andere stad worden gestuurd.

Ik kwam terecht in Sögel.

Ik was heel jong en wist niet dat die plek een van de belangrijkste ijkpunten van mijn beroepsleven zou worden. Daar had ik mijn eerste echte contact met de industrie op grote schaal. En daar begon ook mijn echte vorming.

Het eerste wat indruk op mij maakte, was niet de omvang van de fabriek. Het was de organisatie.

Ik ontdekte een systeem waarin bijna alles een regel, een tijdstip, een plaats en een duidelijke verantwoordelijke had. De huisvesting was geregeld. Het vervoer was geregeld. De documenten lagen klaar. De instructie was duidelijk. Het uurrooster stond vast. De functies waren omschreven. En de regels moesten worden nageleefd.

Daar begreep ik voor het eerst een principe dat vandaag centraal staat in het werk van DCM Solution.

Een werknemer moet niet alleen naar het werk worden gestuurd. Hij moet in een systeem worden opgenomen.

Een nieuwe man moet weten waar hij woont, hoe hij op het werk raakt, welke documenten hij nodig heeft, welke regels hij moet volgen, wat men van hem verwacht en bij wie hij terechtkan wanneer er een probleem opduikt.

Het lijkt eenvoudig. In werkelijkheid begint hier het verschil tussen een groep mensen en een ploeg die werkt.

Ik begon aan de slachtlijn, in een industriële omgeving waar hygiëne, voedselveiligheid, kwaliteit en productiviteit geen improvisatie toelieten.

Geleidelijk doorliep ik de verschillende zones van het proces. Ik leerde de handelingen. Ik leerde de regels van hygiëne en sterilisatie. Ik begreep het belang van de sanitaire en veterinaire controle. Ik leerde snel werken zonder de kwaliteit op te offeren. Ik verwierf de kennis en de kwalificaties die nodig waren voor handelingen met bijkomende verantwoordelijkheid.

In het begin moest ik mij aan het ritme aanpassen. Daarna wilde ik presteren. Vervolgens wilde ik alles begrijpen.

De vraag „wat moet ik doen?” volstond niet meer. Ik wilde begrijpen wat er vóór mij gebeurde, wat er na mij kwam, waarom het proces zo werkte en wat er gebeurde als een van de onderdelen het liet afweten.

In relatief korte tijd kende ik de doorstroom van de afdeling zeer goed. En toen ontdekte ik iets over mezelf: telkens wanneer ik een systeem doorhad, begon ik te zoeken naar het volgende dat ik kon leren.

Op een bepaald moment dwong een huidaandoening, veroorzaakt door de specifieke omstandigheden van de werkomgeving, mij om het werk in die zone tijdelijk stop te zetten.

Ik wilde de sector niet verlaten. Ik vroeg om een overplaatsing. Zo kwam ik terecht in de uitsnijderij en de uitbening.

Wat eerst een hindernis leek, werd een nieuwe kans om bij te leren. Waar ik tot dan een deel van het proces kende, kon ik nu het vervolg ervan zien. Het was een veel complexer systeem, met honderden mensen en talrijke handelingen.

Je kon niet in korte tijd specialist in alles worden. Maar ik wilde niet langer alleen een functie leren — ik wilde de logica van het hele systeem begrijpen.

Toen ik de kans kreeg om naar mijn vorige werk terug te keren, koos ik ervoor door te gaan. Ik had nog dingen te leren.

Er volgden andere bedrijven, andere steden, andere mensen en andere systemen. Ik leerde zeer grote ondernemingen kennen, maar ook kleinere structuren. Ik zag uiterst goed georganiseerde systemen en bedrijven waar de oplossingen snel moesten worden gevonden, ter plaatse op de werkvloer.

Elke ervaring werd voor mij een leerschool. Ik zag wat werkt en ik zag wat niet werkt. Ik ontmoette vakmensen van wie ik enorm veel heb geleerd. Ik kwam ook situaties tegen die mij leerden hoe iets niet moet.

Uit elk systeem hield ik over wat ik waardevol vond. Geleidelijk begon mijn rol te veranderen.

Een vroegere collega, die intussen zijn eigen activiteit had opgebouwd, vroeg mij om hem te helpen met de werving, de integratie en de organisatie van het personeel.

Ik begon mensen aan te brengen. Hen te leren kennen. Hen in te delen. Hen op te leiden. Ploegen te bouwen. Het ene project volgde op het andere. Er kwamen nieuwe bedrijven en nieuwe uitdagingen in België en Nederland.

Zonder dat ik precies merkte wanneer de omslag kwam, was ik niet langer alleen de man die in een systeem kon werken. Ik was de man geworden die een systeem rond mensen kon bouwen.

Mijn beroepsnetwerk groeide. Ik kende mensen in Duitsland, België en Nederland. Ik wist waar er nood was aan personeel. Ik wist waar er vakmensen beschikbaar waren. Ik wist wie ervaring had en wie kon worden opgeleid.

Een geschikte man op de verkeerde plaats kan een zwakke werknemer lijken. Dezelfde man, op de juiste plaats en correct opgeleid, kan onmisbaar worden voor de ploeg.

Met de tijd veranderde mijn rol in de sector opnieuw. Had je personeel nodig, dan belde je mij. Was je een vakman op zoek naar de juiste plek, dan belde je mij. Moest er een ploeg worden opgebouwd of een project gestabiliseerd, dan werd ik een van de mensen die men riep om een oplossing te vinden.

Ik had niet nodig dat elke aangeworven persoon vanaf de eerste dag specialist was. Ik had een kern van vakmensen nodig en ernstige mensen die bereid waren te leren. Want intussen had ik niet alleen geleerd mensen te vinden, maar ook hen te vormen: het potentieel zien, de juiste plek bepalen, organiseren, opleiden, de ploeg opbouwen.

En toen kwam een van de projecten die alles zouden bevestigen wat ik tot dan had opgebouwd.

Ik kreeg een telefoontje van een oude vriend. Er was een grote afdeling met twee ploegen die kampte met ernstige problemen inzake personeel en organisatie. De waarschuwing was eenvoudig: „Het zal niet makkelijk zijn. Het is bijna een onmogelijke opdracht.”

Ik heb aanvaard.

Om één ploeg te laten draaien waren 64 actieve mensen nodig. Maar de ervaring zei mij dat 64 mensen voor 64 posten geen stabiel systeem opleveren. Mensen hebben pauzes nodig. Er zijn afwezigheden. Er is verlof. Er zijn ongevallen en onvoorziene situaties.

Ik analyseerde het hele proces en berekende de werkelijke behoefte. Naast de actieve mensen was er personeel nodig voor de pauzewissel en een reserve voor het onvoorziene. En wanneer die reserve niet nodig was voor vervangingen, kon ze worden ingezet voor opleiding en voor het ontwikkelen van de vaardigheden van andere medewerkers.

De reserve was geen overbodig personeel. Zij was de veiligheid van het systeem en een investering in de ontwikkeling van de ploeg.

De berekening kwam uit op ongeveer 160 personen. Op dat ogenblik waren er ongeveer 90. Voor sommigen leek het plan onmogelijk.

Wij begonnen. Er waren dagen waarop ik met tien nieuwe mensen tegelijk de afdeling binnenkwam. Sommigen hadden ervaring, anderen moesten worden opgeleid. Sommigen vertrokken. Anderen bleven en werden een vast onderdeel van het systeem.

In ongeveer een maand waren wij op 165 medewerkers gekomen. Maar het project was nog niet af — ook de kwestie van het verlof en van de continuïteit op lange termijn moest worden opgelost.

Een goed systeem mag niet alleen worden gebouwd voor de dag waarop alles perfect loopt. Het moet ook worden gebouwd voor de dag waarop er problemen opduiken.

In ongeveer drie maanden had het project het beoogde werkingsniveau bereikt. Dat project was voor mij het bewijs geworden dat het werkelijke probleem niet altijd is wat je als eerste ziet. Soms ontbreken niet alleen de mensen. Soms ontbreekt het systeem waarin die mensen moeten functioneren.

Na dit project kwam er een met een bijzondere betekenis: Sögel. De plek waar op mijn achttiende mijn echte beroepsvorming was begonnen.

Na al die jaren keerde ik daar terug in een volstrekt andere rol. Ik was niet langer de jongeman die het systeem moest leren kennen. Nu werd ik geroepen om het systeem te helpen. Voor mij was het bijna symbolisch: ik keerde terug naar waar ik vertrokken was, om te tonen wat ik onderweg had geleerd.

De fabriek maakte echter een moeilijke periode door. Het personeelsbestand was sterk geslonken en plaatselijk bestond de wil om het weer op te bouwen en de capaciteit te verhogen. Ik begon en slaagde erin om in korte tijd een kern van ongeveer 120 mensen op te bouwen.

Maar het werkelijke probleem was groter dan het personeel. De algemene strategische richting van het systeem viel niet samen met wat wij plaatselijk probeerden weer op te bouwen. Als ik er vandaag op terugkijk, begrijp ik veel beter wat toen moeilijk te zien was.

Het project is niet geslaagd.

Ik zou deze etappe uit het verhaal kunnen weglaten en alleen over de geslaagde projecten kunnen spreken. Maar dan zou het niet meer het echte verhaal zijn.

Sögel was een mislukking. En juist daarom werd het een van de belangrijke lessen uit mijn loopbaan.

Succes bevestigt wat je goed hebt gedaan. Mislukking dwingt je te ontdekken wat je niet hebt gezien.

Ik begreep dat het niet volstaat om het personeel en de productie te analyseren. Je moet de strategie van het bedrijf begrijpen. Je moet begrijpen wie de beslissingen neemt. Je moet het werkelijke doel kennen. En je moet weten of alle betrokken partijen dezelfde richting proberen uit te gaan.

Je kunt mensen, ervaring en vastberadenheid hebben. Maar er zijn factoren die je niet alleen in de hand hebt.

Voor mij bleef er echter nog een verantwoordelijkheid: de mensen die ik had meegebracht. Ik kon niet vinden dat mijn verantwoordelijkheid ophield bij het einde van het project. Ik heb de contacten gebruikt die ik in Duitsland, België en Nederland had opgebouwd en ik heb geprobeerd alternatieven te vinden voor de mensen die behoefte hadden aan beroepsmatige continuïteit.

Want een werknemer is niet zomaar een nummer in een tabel. Achter hem staat een mens, en heel vaak staat achter die mens een gezin.

Na Sögel voelde ik de behoefte om me een tijd terug te trekken. Ik vertrok naar Zuid-Duitsland en keerde rechtstreeks terug naar het vak, als specialist in het slachten van runderen en varkens.

Met de ervaring die ik had opgedaan, was het technische deel geen grote uitdaging meer. De uitdaging lag elders. Ik moest mezelf een vraag beantwoorden:

Ik had specialist kunnen blijven. Ik had voor de zekerheid kunnen kiezen. Ik had een eenvoudiger weg kunnen kiezen. Maar ik wist dat mijn ervaring voor meer kon dienen.

Ik nam een besluit:

België was voor mij meer geworden dan een land waar ik had gewerkt. Daar had ik relaties opgebouwd. Daar kende ik de sector. Daar waren mensen die mij kenden en die wisten wat ik kon.

Ik hield ook van de manier waarop Belgische ondernemers dicht bij hun eigen zaak staan. In veel bedrijven was de eigenaar niet zomaar een naam op een document. Je vond hem in het atelier. Je vond hem in de fabriek. Hij kende zijn mensen, zijn productie en zijn problemen.

Die mentaliteit paste bij mij, want ik heb altijd geloofd dat het moeilijk is om iets echt te leiden dat je niet van binnenuit kent.

Ik kwam terug. Maar de man die terugkwam was niet meer dezelfde als die vertrokken was.

Ik had de ervaring van Duitsland, van Nederland en van België. Ik had de geslaagde projecten. Ik had de grote afdeling. Ik had ook Sögel. Ik had het succes — maar nu had ik ook de ervaring van de mislukking.

Bij mijn terugkeer in België stapte ik in een project waarin ik bijna vier jaar van mijn leven zou investeren. Het waren buitengewoon intense jaren. Er waren periodes waarin het werk bijna de hele dag in beslag nam, en situaties waarin problemen opgelost moesten worden, ongeacht het uur. Soms sliep ik waar het kon en wanneer het kon.

Vandaag beschouw ik dat niet als een voorbeeld om te volgen. Integendeel — die ervaring heeft mij geleerd dat

Maar toen was mijn doel eenvoudig: wat van mij afhing, moest werken. Mijn verantwoordelijkheden waren nauwelijks nog in één functie te vatten.

Ik wierf personeel aan. Ik organiseerde het vervoer. Ik zocht en maakte woningen klaar. Ik meubileerde en regelde de huisvesting. Ik beheerde voertuigen en verplaatsingen. Ik maakte afspraken en hielp de werknemers in hun contacten met de lokale besturen, de banken, de ziekenfondsen en de andere instellingen die nodig waren voor hun integratie. Ik stelde ploegen samen. Ik leidde mensen op. Ik volgde het werk op de vloer. Ik loste problemen op.

In feite volgde ik de weg van de werknemer, van de aanwerving tot zijn werkelijke integratie in het werk en in het leven in België. En ik behandelde het geheel alsof het mijn eigen bedrijf was.

Na bijna vier jaar liep het project af, in de context van de moeilijkheden waar het bedrijf waarvoor ik werkte doorheen ging.

Voor de tweede keer keek ik naar jaren werk en zag ik hoe iets waarin ik enorm had geïnvesteerd stilviel door oorzaken die ik niet alleen in de hand had. Maar deze keer was mijn reactie anders.

Als ik opnieuw van nul ga bouwen en als ik dezelfde energie ga investeren, dan wil ik ook de verantwoordelijkheid voor mijn eigen weg dragen.

Een tijdlang werkte ik gelijktijdig aan twee afzonderlijke projecten, voor twee verschillende bedrijven, waarbij ik de verantwoordelijkheden en de informatie van elk volledig gescheiden hield. Ik coördineerde aanzienlijke aantallen personeelsleden en beheerde twee verschillende activiteiten. Het werk was intens — maar nu had ik een heel duidelijk doel.

Ik spaarde en bereidde het fundament van mijn eigen bedrijf voor. Ik had ervaring. Ik had relaties. Ik had kennis van de sector. Ik had een beroepsnetwerk. Ik had mensen die mij kenden. En, het belangrijkste,

Het moment kwam waarop ik zei:

De naam van het bedrijf heeft voor mij een heel duidelijke betekenis.

DCM — Donosa Cătălin Mihai. En Solution staat voor wat mijn hele loopbaan mij heeft geleerd te zoeken: de juiste oplossing voor het werkelijke probleem.

Jarenlang had ik mensen gevonden voor anderen. Ik had ploegen samengesteld voor anderen. Ik had georganiseerd voor anderen. Ik had problemen opgelost voor anderen. Nu was het moment gekomen om al die ervaring in een eigen systeem onder te brengen.

Maar een bedrijf oprichten is het eenvoudige deel.

Wanneer je van werknemer of medewerker overgaat naar ondernemer, verandert je positie. Voor sommigen word je een concurrent. Voor anderen ben je een nieuw bedrijf dat zich nog moet bewijzen.

Ik heb dat begrepen. En ik heb niemand gevraagd in mij te geloven alleen maar omdat ik zei dat ik ervaring had.

Ik heb wel het voorrecht gehad mensen te ontmoeten die ervoor kozen mij op mijn daden te beoordelen. Mensen die een deur voor mij openden op het moment dat ik een kans nodig had. Hun boodschap kwam in wezen hierop neer:

Voor mij was dat genoeg. Ik had geen garantie op succes nodig — ik had de kans nodig om het te bewijzen. Vanaf daar moest het werk spreken.

Wij begonnen te bouwen. Niet van vandaag op morgen. Mens per mens. Ploeg per ploeg. Project per project.

Wij begonnen van nul —

Voor ons is het aantal echter niet het belangrijkste. Elk cijfer staat voor een mens. Het staat voor verantwoordelijkheid, integratie, organisatie, opleiding en continuïteit. En het staat voor bedrijven die op het werk van deze mensen rekenen om hun eigen projecten te laten draaien.

Ik wil niet dat het succes van DCM Solution enkel wordt afgemeten aan het aantal werknemers. Ik wil niet zeggen dat wij honderden of duizenden mensen hebben, alleen maar omdat het cijfer indruk maakt.

Ik wil dat onze waarde wordt afgemeten aan de stabiliteit van de mensen die wij hebben, aan de kwaliteit van de projecten waarbij wij betrokken zijn en aan het vertrouwen van de partners die met ons blijven werken.

Ik wil dat een klant kan zeggen: „Zij hebben het probleem begrepen. Zij zijn met de juiste mensen gekomen. Zij hebben zich ingezet. En zij hebben de oplossing samen met ons gebouwd."

Ik wil dat onze werknemers weten dat er achter het bedrijf iemand staat die begrijpt wat het betekent om van huis weg te gaan en in een vreemd land opnieuw te beginnen. Want ik ben die man geweest.

Ik weet wat het is om nieuw te zijn. Ik weet hoe belangrijk het is dat iemand het je uitlegt. Ik weet wat werken is. Ik weet wat het is om fouten te maken. Ik weet wat het is om iets te verliezen dat je hebt opgebouwd. En ik weet wat het is om opnieuw te beginnen.

En onze partners moeten weten dat onze ervaring niet enkel uit een kantoor komt. Wij zijn daar geweest. Wij hebben in de productie gewerkt. Wij hebben de processen geleerd. Wij hebben mensen opgeleid. Wij hebben aangeworven. Wij hebben transport en huisvesting georganiseerd. Wij hebben ploegen gecoördineerd. Wij hebben problemen opgelost. Wij hebben projecten zien groeien. Wij hebben ook projecten zien mislukken.

Die ervaring leggen wij vandaag in elk project van DCM Solution.